Kunstmatige harmonie: waarom te lief zijn je team niet verder helpt

Mag het ook een beetje schuren in jullie team?

In de meeste teams is men óf veel te lief voor elkaar, óf is het openlijk oorlog. Beide zijn destructief. High performing teams worden gekenmerkt door het feit dat het soms best even mag schuren.

Zelf heb ik van nature een nogal onwennige relatie met conflict. Eerlijk gezegd ben ik een geboren goedzak. En ik haast me erbij te zeggen dat dat volledig de schuld is van mijn ouders. Ze hebben me een hoop levenslessen bijgebracht, maar leren ruzie maken stond niet op het programma. Sterker nog, ze waren er vaak expliciet trots op dat ze zelf ook nóóit ruzie maakten (sorry pap en mam, maar 't is waar!).

Later ging ik werken voor een organisatie waar de Raad van Toezicht mij met dezelfde trots vertelde dat ze in de afgelopen 25 jaar nog nóóit een conflict hadden gehad. Vijfentwintig jaar! Ik dacht: oei, dat is niet zo best.

En het was ook niet zo best, want dat er onder de oppervlakte van alles broeide tussen toezichthouders en de dagelijkse leiding werd al snel duidelijk. Natuurlijk werd er niet openlijk over gesproken, want wie wil het na 25 jaar lieve vrede op zijn geweten hebben om de spelbreker te zijn?

Kunstmatige harmonie

Vrijwel alle teams – nee, alle teams – waarin mensen het nooit eens knallend oneens zijn met elkaar, lijden aan een teamziekte die heet: kunstmatige harmonie.

Aan de buitenkant is het peace and quiet, maar onder de oppervlakte wordt keihard gewerkt om de schijn van eenstemmigheid in stand te houden. Emoties worden ingeslikt, afwijkende meningen blijven onuitgesproken en potentiële spanningen worden in de kiem gesmoord.

Het voordeel van zulke teams is dat je er zelden kleerscheuren oploopt. Er hoeven geen raampjes open om de oplopende temperatuur af te voeren en niemand hoeft met een gekrenkt ego naar huis. Toch zijn de nadelen vele malen groter.

Kunstmatige harmonie staat de groei van een team namelijk genadeloos in de weg. Een paar mensen bepalen de koers en de rest wordt betaald om ja te knikken. Verrijkende inzichten komen niet op tafel, omdat meningsverschillen taboe zijn. Goede ideeën worden nooit eens stevig met elkaar geconfronteerd. Hierdoor verdwijnt het hogere doel van de organisatie langzaam uit beeld en is alles wat telt: de vrede bewaren. Dat klinkt gezellig, maar het goed hebben met elkaar door het ongemak uit de weg te gaan is toch niet echt goed. En het helpt de organisatie niet verder.

Leren conflicteren

Teams die echt samen voor het hoogst haalbare willen gaan, zullen moeten leren conflicteren.

Ik heb het niet over elkaar uitschelden, beschadigen of verbaal slopen. Ik heb het over het uitdagen van elkaars ideeën, het stevig bevragen van aannames en elkaar af en toe ook een beetje op de hak kunnen nemen.

Dat lukt natuurlijk alleen wanneer je elkaars goede intenties vertrouwt. En misschien nog belangrijker: wanneer je jezelf niet zo eindeloos serieus neemt. Want als je geen zelfrelativering hebt, kun je het ook niet verdragen dat mensen jouw briljante ideeën afkraken.

De boksring van het conflict

Stel dat je het aandurft. Jij zegt: kom maar op met dat constructieve conflict. Dan betreed je een boksring die volgens de bekende organisatiepsychologen Thomas & Kilmann uit vijf verschillende zones bestaat. Een speelveld waarin relatiebelang en inhoudsbelang voortdurend met elkaar strijden.

Doordrukken of forceren (win-lose)

Wil je per se gelijk krijgen en maakt het je niet zoveel uit of het belang van een ander daarbij sneuvelt? Dan sta je hier.

Dit is de competitieve conflictstijl. Je maakt er meestal niet veel vrienden mee. Mensen die elke discussie vanuit deze hoek aanvliegen, worden door hun teamgenoten meestal beschouwd als regelrechte eikels.

Toch heeft deze stijl soms absoluut zijn nut. In een crisissituatie bijvoorbeeld. Er is geen tijd voor overleg, jij hebt de expertise en je bent verantwoordelijk. Iedereen moet even zijn kop houden en doen wat jij zegt. Dat kan buitengewoon effectief zijn. Voor vrijwel alle andere situaties is dit echter niet de manier om draagvlak voor besluiten te creëren.

Meegaan of toegeven (lose-win)

De tegenhanger hiervan is de positie waarin je extreem coöperatief bent en voortdurend ruimte maakt voor de belangen van anderen. Dit is, pijnlijk genoeg, de positie die mij van nature het meest ligt. Het is de hoek van de zachtgekookte eitjes.

In deze hoek moet ieders belang worden gehoord. Ruimte geven. Verbinden. Alles is mooi en alles mag er zijn. Dat is mooi, alleen is de kans behoorlijk groot dat het hogere belang uiteindelijk wordt opgeofferd om iedereen zijn zin te geven.

Is dat dan per definitie verkeerd? Nee. Soms wil je nu eenmaal een relatie versterken of bewust investeren in vertrouwen en krediet opbouwen. Dat is prima, maar kijk uit dat je er niet in blijft wonen.

Probleem oplossen (win-win)

Dit is de mooiste en tegelijkertijd de moeilijkste hoek van de ring. Hier willen we niets opofferen. Niet op de inhoud en niet op de relatie.

Dit is de plek in de boksring waar rake klappen worden uitgedeeld en waar net zo lang wordt geknokt totdat het beste idee heeft gezegevierd. Wat daarbij cruciaal is, is dat iedereen beseft dat het een spel is. We staan in de ring. Niemand wordt persoonlijk aangevallen. Alleen ideeën worden getest, uitgedaagd en soms volledig knock-out geslagen. Pas als dit volstrekt helder is, kun je verdragen dat iemand af en toe eens flink tegenover je gaat staan. Sterker nog: dan wil je dat zelfs. Omdat je weet dat je alleen op die manier tot betere resultaten komt.

Deze positie vraagt veel van een team. Creativiteit. Sterke communicatie. Goed luisteren. Lef om jezelf uit te spreken. En de vaardigheid om elkaars ideeën verder te brengen in plaats van ze domweg af te kraken. Teams die dit goed kunnen creëren een enorm draagvlak. Mensen voelen zich gehoord, besluiten worden beter en teamleden zijn veel eerder bereid om samen de schouders eronder te zetten.

Compromissen sluiten

Soms is een echt bevredigende oplossing (nog!) niet te vinden. Dan kom je uit in het compromis. Dit is geen plek om na te streven. Niemand droomt van middelmatigheid. Maar soms moet de vergadering gewoon eindigen en moet de tent weer worden bestuurd. Heb dan het karakter om tijdelijk te opereren vanuit het hoogst haalbare en ga niet buiten het team lopen mopperen op je onwillige collega's.

Het compromis is geen eindbestemming, maar een tussenstation. Je mag er echt op vertrouwen dat de volgende vergadering weer nieuwe kansen biedt om samen hogerop te komen.

Vermijden of ontwijken (lose-lose)

En dan is er ten slotte nog deze hoek. Dit is de hoek van de stilstand. Er gebeurt hier helemaal niets. Geen initiatief. Geen creativiteit. Geen vernieuwing. Soms is dat inderdaad eventjes wat nodig is. Bijvoorbeeld wanneer emoties al te hoog zijn opgelopen en mensen reeds gewond zijn geraakt. Dan is het wijs om eventjes voorzichtig te zijn met elkaar. Deze hoek is soms ook wenselijk wanneer beslissingen zo complex zijn dat het meer tijd vraagt om verder te komen. Maar wanneer een team vanuit een gevoel van onveiligheid langdurig in deze hoek blijft staan, gaat er wel echt iets mis. Dan is de kans groot dat je concurrenten je inhalen en je beste mensen vertrekken naar een organisatie waar wel iets te beleven valt.‍

Tot slot

De vraag is dus niet langer of er conflict is in je team. Spanning en schuring is er altijd, zelfs wanneer ze zich verborgen houdt. De vraag is daarom wat je ermee doet. Stop je het weg onder een deken van kunstmatige harmonie? Ontwijk je het omdat het ongemakkelijk voelt? Of durf je af en toe de ring in te stappen en elkaar stevig uit te dagen?

De leuke paradox van samenwerken is dat juist de teams die het aandurven om af en toe stevig maar respectvol met elkaar te botsen, zich uiteindelijk het meest verbonden zullen voelen.

Dit is één van de vijf lagen uit de piramide van Lencioni. Wil je het hele model lezen, kijk dan bij "Waar het misgaat in teams, en wat je eraan kunt doen".

Benieuwd hoe het er in jouw team aan toegaat? Kom eens langs op de boerderij, dan verkennen we het samen. Graag loop ik een stukje mee.

‍